大家好，控制系统研发中如何处理系统设计的销售管理？相信很多的网友都不是很明白，包括如何用ERP系统对销售进行管理也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于控制系统研发中如何处理系统设计的销售管理？和如何用ERP系统对销售进行管理的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！

ERP系统中销售管理的核心流程

1、登陆ERP系统，点击销售管理，可以对销售、客户、项目、产品、报价、合同以及售后进行统一操作管理。

2、点击库存管理，界面会出现供应商、采购、入库、仓库、出库、发货等功能操作管理。

3、点击生产管理，操作界面会出现生产计划、生产排产、生产订单、生产流程、产品委外、生产分析等管理操作。

4、点击财务管理，操作界面会有收款、费用、工资、付款等管理操作流程。

5、点击办公管理，在操作界面常用工具中会出现个性网址、备忘录、知识库、通讯录以及日程报表、公司公告、工作互动、文档、办公用品、会议室等等管理操作步骤。

6、点击人资管理，界面会出现人资日程需要管理的事务，如招聘、培训、考勤、绩效、工资等等管理步骤。

觉得有用点个赞吧

怎么才能提升团队的销售能力

老鬼也算带领过上百人的销售团队，或许能给朋友一些参考。

要最大化提升销售团队的销售能力、业绩，需要从几个方面同时发力——

一、“数字化”目标的不断强化与灌输

虽然各个企业，都会给销售团队分配明确的销售业绩目标或任务。甚至将任务拆分到了个人。但是，人是“健忘”的，有惰性的。因此，需要我们经常性的、利用各种场合、各种形式，来强化、灌输，让每个人形成数字化的压力与动力。

具体的表现形式，当然就很多了。可以是业绩比赛每日看板，可以是每日/每周工作会议中的说明，可以是一对一沟通时的潜移默化灌输……..

总之，没有清晰的数字化，员工的动力、自驱力往往会打折扣。

二、员工销售进程的时时跟踪与沟通

一句冷血的话：管理者之所以有存在的必要，就是因为员工需要有人来“管理”、帮组、支持。不能指望员工全部能够自动自发、干劲儿十足。

在为团队成员设计、制定了清晰的数字化业绩目标基础上，必须要对员工的工作进展、动态做及时性的跟进。对于他工作中的问题、难点、心态等等各个方面做及时沟通、互动，掌握第一手信息，给予及时性帮助、指导。

这是保证每个员工保持战斗力，获得各种能量的源泉。

作为管理者，别指望当“大爷”！等着什么事情都得员工主动向你汇报，认为他们不汇报就是他们的问题。——这种观念，会害死你的！因为，最终团队的业绩，是要由你来承担最终责任的！

三、员工理念、技能、思路、方法的给予与支撑

团队管理者，重要的责任就是培养、训练员工，让员工在销售理念、思路、方法、技能等方面不断提升。这也是销售业绩达成必不可少的要素。想采用放养的方式、每天只给点儿鸡汤，就让员工达成业绩，有点儿玄吧？（老鬼对那些拿员工当炮灰的组织、机构，这里不做置评）。

“培训”是一个管理者必须具备的能力。这种培训，不见得是采用讲课方式进行。可以采用一对一实际问题分享、讲解的方式推进。毕竟我们不是专职培训师。当然，作为团队管理者，有责任向自己的直属领导、公司相关部门反馈，寻求公司的力量来培养、训练员工的销售技能。

四、作为管理者，协同拜访的必要性

在自己所负责的销售团队中，在必要的时候，可以与自己的团队成员进行协同拜访。一方面，可以帮助员工找到工作中的失误、不足，帮助团队成员开发客户；另一方面，也可以对团队的销售情况、重点客户的动向等进行掌握。

五、及时性的激励、奖励、荣誉的给予

销售团队，是思想最为活跃的人群，也是最容易产生思想与情绪波动的人群。因此，及时性的给予激励、奖励、荣誉、认可非常重要。

根据具体问题，可以采用一对一的方式，也可以采用公开的方式。这需要我们根据事件、事务的性质来做判断。

六、帮助团队成员争取更多的有利于销售的政策、工具制备

作为团队的管理者，要有一种强烈的意识：为团队争取更多的销售便利性。即使了解销售工具、资料是否需要创新、增加，销售政策是否需要重新做调整、微调、完善。

及时做好与上级领导的沟通、协调。为自己的团队创造更好的条件！

七、团队负责人的资源整合能力

作为销售团队的负责人，需要的是在各种服务支撑方面做好资源的协调与储备。与公司内部支持、支援型部门搞好关系，是非常有必要的。和自己的直属领导乃至公司重要部门、岗位的领导的及时性沟通、协调，创造有利的销售环境与条件，也是必须要做的。

以上七点供大家参考。

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越多分享，越多收获！

销售管理主要包括哪些方面

销售管理概述

在谈销售管理的过程之前必须要知道什么是销售管理，而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理，并将其与销售管理作出明晰的区分。

在科特勒的《营销管理》一书中对营销管理定义如下：

营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。

根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。

而什么是销售管理呢？销售管理在市场营销管理中又处于什么位置呢？

对于销售管理，美国印第安纳大学的达林普教授定义如下：

销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

由此可见，销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。

销售管理的过程

在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下：

1.制定销售计划及相应的销售策略

2.建立销售组织并对销售人员进行培训

3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩

4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

销售策略和计划

企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。

在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。

根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。

销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。

销售组织

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。

销售业绩管理

销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从而为企业带来销售业务及利润。

销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。

销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。

工作表现及评估

销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。

工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率

如何用ERP系统对销售进行管理

结合公司实际情况，销售过程中关注哪些内容。一般重点关注的是订单，出库数量，以及应收账款。从软件功能上，首先是关注订单执行情况，客户下了多少订单，通知仓库发货数量，最后实际发货数量，以及出库对应的应收账款。那么从软件带给我们最直观的就是，我什么时候收到客户的订单，已经为客户发了多少货，多少没有发。以及是否回款。对后期的客户分析，产品分析，账龄分析有一定的帮助。

销售管理的概念是什么

销售管理是指对销售过程中各工作进行计划，协调，组织，指挥，监督。具体包括1.管理机构制定年度季度月度销售工作计划。

2.管理机统筹销售工作各方面的人财资金使用。

3.建立销售工作的组织框架及管理制度。

4.建立销售工作最高指挥机关。

5.对销售工作各方进行执行情况监督及问题处理。

销售管理主要涉及的内容有哪些

搞好销售管理是提高营销效益的重要措施之一，对于兔产品而言，销售管理主要包括三方面内容：

一是销售前的市场信息调查，以寻找适合本企业的销售商机；

二是销售过程中的市场营销控制；

三是销售后的售后服务及营销评价。

如何培养销售新人

【可知大叔聊职场】有幸回答【如何培养销售新人？新人的培养，有哪些合理的规划。新人的成长时间是几个月？】

【引言】

记得大学毕业后的第一份工作就是做销售，虽然是上市公司，但也被“下放”到了三四线城市，走遍了乡乡镇镇的大街小巷。过程比较艰苦，但对人生的影响是巨大的。

同样，随着经验的积累，成为销售管理者角色和经营者角色之后，又发现对于销售团队的管理及销售新人的培养又是所有工作中最重要的环节。因为不管任何一个公司，都是要以业务收入为前提。重要性不言而喻，那么我们该如何开展销售新人的培养呢？

【问题分析】

正是基于销售这个职业和「新人」的这个背景，我们要综合的去看培养的问题：

抓源头：那就是招聘环节。招聘环节影响了后续的结果；理框架：考虑销售岗位的共性问题，理解关键性因素；建体系：形成制度性培养体系，由人治转变为法治；

【可知大叔聊职场观点】：不是任何人都可以做销售，销售这个职业是有门槛的。一个销售人在一个公司的成长，需要空气、水和肥料，也需要风吹日晒雨淋。正如很多大牛CEO都是销售出身的一样，我们认为一个优秀销售人才的成长是需要一套体系支撑的，也就是我们讨论的“抓源头、理框架、成体系”，利用1年的时间让销售员真正成长起来。

抓源头：招聘是起点

为什么把招聘看的如此重要？

因为很难想象，我们找了一个完全和我们不相匹配的人，那是何等的痛苦。不仅浪费了巨大的成本，也浪费了彼此的时间，同时又给团队和公司带来一些列的连锁反应。

马云就曾说过，他认为的竞争对手不是亚马逊这样的似乎类同的企业，而是微软、谷歌这样的公司。因为他们与阿里竞争的是人才的招聘。

显而易见，优秀的人才将决定了事情的方向和结果。

01、最高长官责任制

业务收入是公司的核心，销售是业务的核心。

通过多年的经验来看，对于销售人员的招聘，根据公司规模，一般招聘权应该掌握在最高长官或者销售部门老大手里。

之所以掌握在头部，是因为在一个公司里面最懂行业、最懂业务和公司整体性结合最好的就是这些人。

最高长官责任制有3点好处：

A.用自身经验的积累，洞察到最合适的人。总是有人说，姜还是老的辣。在公司资历最久的人，往往看待事情的角度也有不同，敏锐的目光便可看透大部分人；

B.因材施教，好钢要用在刀刃上。不同的人有不同的特质，如果我们认为是符合基本要求的人才，那么如果后期没有实现留用，那么往往是我们没有培养好。因此，从源头上的了解对象的特质，将对于管理有很大的借鉴价值。

C.建立与业务一线的桥梁。主官不仅要有了解一线动态的通道，也要有一线反馈问题的通道，那么开始的关系建立有助于桥梁通道的形成。

划重点：招聘权是头部主管的核心权力，绝不能轻易下放或者被牵制。

02、业务部门为主导

这里之所以提出来业务为主导，是为了与人力资源部门为主导相对应。

我们知道，在很大部分公司，人力资源控制了最后的用人。哪怕是叫HRBP（人力资源业务合作伙伴），也绝大部分不懂具体的业务。也很大程度上，业务部门决定用的人，反而在HR那里被毙掉。

很明显，业务部门不能决定，反而不懂业务的人决定，这是南辕北辙的，终究影响的是公司业务，受伤的还是公司。

（1）业务部门清楚要用什么样的人。

做销售时间比较长的人都知道，销售的工作很枯燥，压力也很大，实际上也需要一个人的综合素质，情商也要求较高，口才也要好。那么，销售职业并不是没有门槛。

同时，任何行业和公司都有其自身的行业特点，卖机械的和卖软件的必然不同，需要的人的能力特质也自然会有差别。

业务部门应该知道什么样的人在这个公司里能生存下去，并能带来价值。

（2）业务部门要知道招聘环节做什么。

我们想一想，人力资源招聘的时候会问一些什么问题？不是说没有用，是对业务素质的考察价值不大。

对于销售人招聘的时候，我们经常会问到很具体的层面，比如家里的条件是什么样（销售要企图心，要有欲望），销售经历或者生活中吃过最苦的是什么（耐力），如果客户骂你会怎样（抗压能力）等等。

销售环节的设计，主要目的就是希望辨别那些套路，看到最真实的人才。

（3）业务部门对招聘结果负责。

既然是主导，就要为结果负责。对于结果负责可以采用成本核算制，也就是将人才招聘的成本以及后续人才的培养和流失的损失计入营销部门管理费用之中，作为总体任务考核的一部分。

划重点：让听得见“炮火”的人指挥炮火，让懂业务的人决定做业务的人，自然做业务的人要遵循公司的规矩，为结果负责。

03、做好短、中、长期的规划

（1）薪酬体系

一个销售人员的工资该如何定在很多公司里都是一个大问题。定低了，人员生存压力大，会造成人员流失；定高了，成本压力大，员工会有惰怠，不利于增长。

一个合理的薪酬体系，可以激发员工效能，追求目标和自身收益相融合。那么我们应该基于数据，进行科学化的测算，让效益达到最大化。

当前通用的是以销售等级为基础的薪酬制度，可以让销售员越做越兴奋。

（2）升职管理

如果收入是满足对金钱的渴望，那么升职就可以满足一个人虚荣心。

要让员工看到希望，看到自己的发展。当然，我们这里并不是说要给员工“画饼”，这个从现实角度看来实际上对于年轻化的人员来说，作用是越来越小。

我们应该通过实际的场景路径与公司平台发展相结合，让员工发自内心的融入。

（3）退出机制

我们经常会听到，有些公司在试用期期间不合适的员工都无法淘汰的情况。发生这样的一个根本性的问题，就是在招聘之初，并没有将具体考察目标得以明确，让试用员工认为完成了具体的工作目标，但是没有留用的根本原因是想要用“廉价劳动力”。

那么，退出机制的建立，就是为了清晰的说明，让所有人都有目标感，招聘环节也要讲诚信。

划重点：销售人员是最会「算账」，也是相对最现实的一类人。那么对于优质的人才来说，最重要的也是招聘环节要明确好薪酬体系、升职通道以及试用期目标相关联的退出机制。在这方面耍手段没有必要，也得不偿失。

理框架：关键影响因素

最好在一个职业上待下去。因为所有的工作都会有问题，明天不会比这天好多少，可是，如果频频跳槽，状况会变得更糟。他个性强调，一次只做一件事。以树为例，从种下去，精心呵护，到它慢慢长大，就会给你回报。你在那里呆得越久，树就会越大，回报也就越多。

--乔吉拉德

我们发现，在一个公司里，能够做到10年以上销售的可能就是老板一人，做到5年以上的是核心管理层，3年的是骨干力量，大部分没做满3年甚至1年不到就离开了。销售岗位的人会流动性会那么大，而很多人去追求不同行业做销售，又最后把自己认定为不适合做销售呢？

我们一起讨论一下，销售岗位成长的几个关键影响因素。

01、销售悟性

悟性，顾名思义，就是一个人对事物的领悟能力。

有一个小故事我们都听过，说菜市场的鱼是10块钱1条，有1000块钱可以买多少条鱼。正常的线性思维应该是1000/10，是100条。有的人会说，10块一条我进货卖个饭店12元，可以多赚200元，还可以多买24条，如果我长期供应还可以降低进货价；有的人会想，我可以买10根100元的鱼竿，让10个人去钓鱼，钓上的鱼留给钓鱼的一部分，剩下的拿去卖，还可以卖钱，这10个人需要喝水吃饭，还可以做周边的生意。

我们发现，不同的人对同一件事情的看法不同，这就是悟性。

对于一个销售人员来说悟性主要体现为2个方面：

A.快速的学习能力

作为销售新人，不论是新接触销售工作的，还是有经验的熟手，到了新的公司，面对新的产品，都是一样要对一个新的事物进行理解。

所以我们经常发现有的熟手都不一定有新手理解的快。那么其中的差异就是一个人的悟性。

能通过悟性，将事物进行拆解，理解关键部位，去除无用信息，而且要求的时间是非常短的。同时，要能产出新的问题，以支撑和判断我们所理解的事情有没有问题。

B.运用能力

我们不能期待每一件事情，每一个客户的跟进都是有人设计好，可以按部就班，一板一眼的去执行。反而，销售的工作是一件灵活度非常高的职业。

因为销售就是做与“人”相关的工作，人是千人千面，因人而异的。

那么需要我们能够具备触类旁通，举一反三的快速运用能力，这决定了我们成长速度和收入的水平。

划重点：一个人的悟性是由两面决定的，一个是与生俱来的那些；一个是后天培养的那部分。在工作中我们对一个人悟性的培养可以通过分析会议和沟通实现，并放在市场挫折当中去不断锤炼，让其得以自我产生。

02、过程监督

人性都有弱点，任何也不例外。

张爱玲曾说过，我相信人，但我不相信人性。

对于销售人员，很容易基于挫败感或者成就感而产生惰怠情绪，而这种惰怠也会影响其很多状态，最后影响到销售员的成长。

我们通过观察分析发现，优秀的销售人员与普通的销售人员有两大不同：行为习惯和效率效果。

好的行为习惯包括：售前的学习与分享、经常提问、售前的准备与规划、目标的拆解、销售习惯的养成、客户谈判的倾听、及时总结及改善调整、不断追求更高目标等；

坏的行为习惯包括：自我奋战、过于随性、没有目标感、东跑一下西跑一下、遇到问题就怨天尤人、销售混乱、不听取别人意见、不改变自己、没有追求等；

效率效果更高表现：效率体现在每天联系客户和拜访客户的数量，效果体现在每天的签单数量上。优秀的人总是在最短的时间内完成签单，并可以高效利用时间联系和拜访更多客户。

而一般的销售人员则会截然相反。

划重点：过程监督我们即是希望通过一系列的手段来规范和激励销售员的日常行为，纠正不良状态，激发朝着更高的目标努力。创造良好的环境，可以帮助销售员成长。

03、领导因素

在现实案例中，我们经常发现有一部分人会基于领导的一些原因，而选择离职，而往往这些人还是比较优秀的那一类。

对于销售管理当中，领导首先应该是一名好的教练角色，而不是发号施令，颐指气使。

不知道有没有感受到，在一个公司里实际上最难“驯服”的就是销售人员，或者说没有想法绝对服从的不能被称作优秀的销售人员。

领导应该在日常工作中具备3种能力：

A.培训指导

销售管理者首先是对业务的掌控能力是有优秀的，也就是优秀的销售员才能具备销售管理的潜质。

我们可以根据销售员的成长阶段时期给予不同的培训指导。比如基本的产品知识、具体的销售技巧、客户分析、客户谈判等方面的落地实施能力。

培训指导要能融入到具体的日常当中去，形成基本套路。

B.及时修正

发现问题解决问题是销售管理当中最重要的工作之一。

尤其是，对于一些问题的可预见性，更体现了一个管理者角色能力高低的重要表现。

可以透过数据，发现销售员当中的效率问题、效果问题以及心态和行为问题。针对一些问题，具体人的特性，开展具体的办法进行修正。

形式上可以包括培训会议、单独沟通、小组讨论、团建活动等加以改善。

C.逆境破局

破局能力就是狭路相逢勇者胜的魄力。

我们不仅能够大刀阔斧的做好改革，也能紧抓细节不放抓执行。

比如市场细分，针对具体细分市场和细分客户进行重点投入冲锋；也可以缩短渠道，建立自主可控的直销团队；带领团队做客户开拓的创新，建立新的行销模式。

破局就是打仗时候的“跟我冲”。

04、自我管理

高铁之所以跑的快，是因为每节车厢都有一个动力装置，并通过整体系统做到步调一致，朝着共同的目标行驶。任何一节车厢都不会成为整体进度的累赘。

我们要在没有帮助、没有激励、没有安慰的时候，学会自我总结，发现自身存在的问题和不足；学会自我愈合，销售压力大、工作强度高，我们需要将“伤口”自我愈合；学会自我激励，自己要求企图心，要找到自己的动力源，形成自我驱动；学会自我提升，我们可以向外界学习，向优秀的人学习，可以更多的书籍和交流进行学习。

总之，内心决定外因，自我才是本源。

【小结】我们探讨销售岗位的影响因素，是为了能够在做具体的执行规划前，要确立好规划的核心主线是什么。只有建立核心主线，规划才能不跑偏，不走板，有效果。这里的核心因素包括了销售悟性、过程监督、领导因素以及自我管理等核心方面。而接下来我们就将该主线进行穿透。建体系：从人治到法治

我们以关键影响因素为主线，建立整套的核心体系，目标为销售新人的成长。

我们建立体系的目的是，脱离以人的意志为转移，实现制度化的体系建设。

我们将新人的培养分为三个阶段：

第一阶段：销售新人的生存阶段，为期3个月。期间内，销售员要掌握基础的知识和技能，完成基本目标，能够让自己在体系中“活下来”；第二阶段：销售新人的发展阶段，为期3个月。期间内，销售员需要在配套人员有限参与的情况下，独立完成业务目标，能够实现销售业绩的稳定产出；第三阶段：销售新人的成熟阶段，为期3个月。期间内，销售员要能够做到独立设计方案，具备资源体系，稳定的客户产出，实现销售业绩跃升。

01、第一阶段规划（生存期）

万事开头难。不管如何，我们首先的目的是要“活”下来。本阶段为期3个月，分为6个节点目标。

（1）入职的第一周

上岗前的深度沟通，进一步了解具体情况，告知工作目标、安排及要求；了解基本的工作流程，明确工作边界；介绍基本产品，明确产品知识关键点；介绍销售工作的使用，配套工具的权限申请；指定工作中“师傅”，向双方提出要求；初步接触市场，了解市场形态；

（2）入职第二周

产品系统性培训，并做好相关考核；销售技能培训：电话销售技巧、客户约访技巧等；销售模拟演练，角色扮演互动；学习检查，检验学习成果；心态检查，通过沟通了解学习状态，及时梳理化解问题；

（3）入职第3周

销售流程培训：（破冰-需求挖掘-定期望-方案选择-处理异议）实战演练，利用话术现场电话销售及客户邀约；产品讲解训练，可以独立完成产品宣讲，建立3分钟介绍和1句话介绍等话术；结果检查：客户情况录入、客户记录检查、客户画像情况、客户预约等；心态检查（同上）。

（4）入职第4周

销售技能：客户二次约访及上次客户异议处理分析；实地拜访：主管随访客户洽谈，为期2-3天；产品培训：组合产品销售策略培训；结果检查：客户情况录入、客户记录检查、客户画像情况、客户预约等；月度总结：到岗满一个月的员工，由主管进行满月正式的单独沟通，主要内容涉及：第一个月的工作总结，与自己预期目标的差异，目前欠缺的，接下来改进的方向及计划。

（5）入职第二月

每周2次的角色演练；每周3次跟随主管或者师傅的拎包学习，；产品培训每周一次，实战练习完整的销售工作流；工作检查：每日的约访、拜访、成交单数数据；月度总结：重点关注第2个月仍是0成交的员工，分析员工的过程及客户情况，给出解决方案；倾听员工2个月内对工作及客户的反馈，帮助调整策略及调整心态。

（6）入职第三月

固定的销售启动会、分享会给予新人更多的分享机会；产品培训：综合方案的讲解能力提升；工作检查：每日的约访、拜访、成交单数数据；心态检查：工作感受交流、发现成长点并给予肯定及鼓励；月度总结：通过考核的进行转正沟通，提出转正后目标安排，没有通过试用期的，视情况而另行约定沟通；【小结】为期3个月的入职试用阶段，主要是为了将我们认为合适的人，能够在好的环境和帮助得以生存下来。在这个过程中，贯穿整体的培训及演练，指定固定的师傅传授基本套路，并通过检查和心理疏导，让其能够具备基本的产出能力，通过标准化的销售动作的养成，让其对未来业绩提升充满信心。

02、第二阶段规划（发展期）

生存只体现了成长的一个部分，代表着成长的初级阶段我们成功了。但是距离我们真正的成长还有个过程，因此我们还需要经历发展阶段的磨练。

据不完全统计，销售员在入职3-6个月的时候离职率最高，其主要原因是在深度了解业务后，独立开发业务时，开始面对各种方面的压力和煎熬，比较考验一个人的心智。

在此阶段我们需要完成4个方面的训练：

A、计划分解

诗人玛丽奥利弗说：告诉我你要干什么，在这野蛮却宝贵的人生里。

销售工作里，目标计划分解的能力尤其重要。因为销售是一套系统性的工作，只有有限的力量分解到具体的客户和具体的时间点上时，我们才得以完成销售目标。

训练销售员的计划分解能力就是通过计划进行管理。

可以先从月度分解至周工作，再由周工作落实的每日的工作，通过每日的工作检查来纠正月度计划的实现能力。

销售日报是重要的管理工具，并不是形式。

B.客户转化

按照概率法则，如果你与100个客户进行沟通，其中会有20个感兴趣，这20个当中如果有5个愿意进一步了解，在5个愿意深入了解的客户中，就会有1个购买。量变促使质变，当行动次数增加的时候，成果会增加。这是概率法则告诉我们的。

我们处于销售阶段时，由于没有资源积累和存量客户有限，便不能向资深业务员一样，能够“坐享其成”。坐在家里也可能有客户介绍进来。

那么，我们在初期进行大量的客户约访，并在大量客户中抓客户转化效率，紧盯目标不放松。

因此，我们首先要求的是业务员必须要满足足够的数量，在数量中总结出更好的办法让客户快速转化。高强度的魔鬼训练，锤炼其成长。

C.内心训练

做销售怎么能没有一颗强大的心呢？

我们应该贯穿内心训练的一句话是：做这份工作首先是为了自己。我们自身的生存靠工作、家庭责任靠工作、更好的前程靠工作、更高的社会地位靠工作、人生的理想靠工作，只有努力工作实现了自己的工作目标企业发展了个人才有更多的发展机会，我们越努力企业发展越快，企业发展越快我们得到的报酬（钱途和前途）就越多

经过内心的磨练后的人，才能快速的成长。在温室里生存的小草，到了荒郊野外也就没法生存。

我们这个阶段，我们要多观察各自的状态变化，及时发现及时引导，并激发出自身的潜力。

D、数据说话

数据是客观的存在，是最不会撒谎的“人”。正所谓，是骡子是马，拉出来溜溜。

我们需要训练销售员对客户的分级分类，根据二八原则，20%完成了80%的业绩产出，销售员应将主要精力放到头部客户当中去；要训练销售员从拜访量、预约量的总结对比分析过程中，找到自身可能存在的问题；训练销售员独立的数据报表能力，进行自我数据化呈现；制定相关数据管理制度，让结果有章可依。【小结】第二阶段是希望加深与巩固试用培训阶段的成果，让销售员的基本素质得以稳定发展。对于销售员最大的挑战和最大的成就是签单，因此在本阶段的核心为销售员的成单训练。

03、第三阶段规划（成熟期）

销售不变的是要持续成长。日如一日，年复一年。简单的事情重复做，便可产生巨大的飞跃。

A.方案设计

我把方案设计当成一种训练。尤其是定制化的产品更加重要。

如果说我们前面的时间是拿着别人的方案去销售的话，那么现在需要拥有自己的方案，哪怕是标准化的产品也是一样。

就好比我们要销售一个文具一样，针对于超市、学校或者个人消费，虽然都是标准化的价格，但往往需要不同的销售策略。这种销售策略的产生是基于我们对市场、对客户、对产品、对公司等综合的分析产生出来的。

具备方案设计的能力，就基本上可以胜任一个小组的组长，可以带领小组成员共同开发客户。

我们可以设定根据客户分级的方案，也可以根据客户体量的方案，根据行业和消费能力设计方案，总之方案很多种，策略的组合就是系统思维的提升。

B.战胜惰怠

销售员最大的“敌人”就是惰怠。

当我们发现销售目标已经可以达到的时候，就有可能产生惰怠的情绪。

我们在日常目标设计时，一定要考虑到这一点，设计一个需要跳一跳才可以实现的目标，而不是踮起脚尖就可以拿到了。

我们也应在日常的培训中，时刻提醒销售员追求更高目标是销售大牛最基本的心态。

C.渠道资源

厉害的销售，不仅是个人能力强，而且他周边也有很强能力的资源作为支撑。

销售员一定是要具备行业资源整合能力的人，无论是现实考虑还是未来规划，渠道资源的建立是销售员成长的必经之路。

首先公司应具备开拓的思路，推动更多市场性合作的行为；个人应具备个人的魅力素质，能够吸引自己资源愿意合作；虚心好学，以人为师。销售就是做人；公司要注意资源的保护，确保核心资源安全。

D、人才计划

21世纪人才最贵。

公司为了培养一个人花费了巨大的人力、物力、财力。

同时，人才的流失，尤其是销售人才的流失，往往可能会带走客户资源为代价的。

因此，我们应该引入人才的发展梯度计划。将工资、绩效奖金以及期权等引入到综合管理当中去。

【小结】如果一个销售员，具备了独立的方案能力、独立的管理以及资源整合的建立，我们便可以大致的认为该销售员已经成长起来了，而对于成长起来的销售员公司确实发挥了极大的成本，因此公司需要做的是引入配套的人才发展计划，让其稳定发展，不断创造价值。结束语

有人说，销售是一碗青春饭，随着年龄的增长会出现职业瓶颈。

但有人说，优秀的销售从来不会有瓶颈，就如很多CEO都是业务出身一样。我们之所以出现瓶颈主要还是因为我们一直是一个普通的销售员。

一个公司以客户为中心，以业务为导向，就应重视销售人员的培养体系的建设。

本文通过抓招聘、理框架、建体系三个层次来呈现了如何从底层设计到高层体系的整体逻辑。

具体的体系呈现是通过三个阶段9个月的体系，大体呈现出一个销售员成长的配套安排。

衷心祝愿每名以销售为职业的朋友们，不忘初心，方得始终。早日实现心中那个目标。

【作者简介】

我是可知大叔聊职场。

中南大学MBA，10年企业管理经验，专注职业发展规划设计，助你赢在起跑线。

感谢您的关注，是我前进的动力。

关于本次控制系统研发中如何处理系统设计的销售管理？和如何用ERP系统对销售进行管理的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。