大家好，关于控制系统研发中如何处理系统市场风险？很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于做企业都有哪些风险如何规避风险的知识，希望对各位有所帮助！

企业如何做好风险管控

企业应从如下几个方面做好风险管控：

●要有强烈的风险意识与忧患意识和风险管控意识；

●要制定严格的风险管控制度；

●要实施和强化专人负责制；

●要提留和积累一定额度的风险准备金；

●要强化财务预算和坚持风险评估，主动接受民主监督或第三方监管等。

如何高效管理一个30人的软件研发团队

如果你是老板，首先，你要清醒地风清楚每个人的长处短处和适合于做什么工作，能够完成什么任务。或者你要聘亲一个有经验的管理者，不一定是专业精深的专业人员，应该是一个管理老手即可。他应该明晰地知道每个人应该干什么！

第二，大政方针你要拿，或者通过民主协商的方式找出来，然后，就是把办公室主任找好。协调执行即可。

剩下的就是各干各的事了。

如何有效控制与降低生产成本

成本管理优化是企业管理核心，成本管理有两种方法，即疏和堵，可是往往大家容易走向极端，却很少有人将这两者结合起来。今天我们从”疏“的方向进行对成本管理进行优化。

成本管理不能头疼医头、脚疼医脚，应该是系统性的分析造成成本高企的原因，然后施加对策，逐一解决。我们先来看看成本的简单构成：

看了这张图，大家就应该明白，原本在构成售价中，成本的构成原来这么复杂，而利润构成如此简单。要是取得更高的利润，怎么办？要么提高售价，在当下，大多数产品都是供过于求，降价促销都来不及，那容得下你抬高售价呢？要么增加销量开源，要么降低成本节流才是正道，在这一章节中，我们重点考虑如何进行开源的问题。

在经济环境不景气的情况下，若想增加销量，该怎么办？应想方设法进行营销设计，碰到过很多企业家朋友，他们非常希望自己的企业是行业隐形冠军或细分龙头，或希望自己企业利润每年都能进行30%以上的复合增长，或希望自己快速整合兼并其他弱小企业，误把梦想当战略。这种设计缺失，往往意味着企业缺乏产品聚焦、迷茫式目标设定和找不到竞争对手。倘若找不到对标的敌人，企业就会丧失参照物；一旦没有参照物，就会找不到猎物，目标客户和产品差异化就无从谈起；所谓的战略目标计划，往往不能有的放矢，甚至常常脱靶。登高望远，不是为了被整个世界看到，而是为了看到整个世界。首先，是找到真正的“敌人”，市场上对手那么多，如果都跟他们都“战斗”，可能会牺牲掉，甚至死的很惨。唯有深刻洞察，对行业趋势、未来市场走向和客户动态需要进行“精确制导”，才能找出自己最有利润的产品，进入蓝海。其次，务必分析自己的优势，那些是真正的优势、那些是虚假或被蒙蔽双眼的优势，是企业的成本管理优势、技术研发优势或者是企业产品营销优势，找出自己最大的优势，发挥它、保持它、创新它。最后，找出“猎物”。“猎物”踪迹几乎遍布市场任何角落，但在平日却难以寻找，比如学会掌握“猎物”活动规律，比如布置诱饵陷阱或者选择适当诱捕策略，即使我们在中间品或工业产品也要始终考虑那些终端产品客户的需求趋势。完成了这些，仅仅是营销的第一步，距离扩大销售额还远着呢！您还要考虑“客户体验的”价值链的完整性，既然是链条，一定是有始有终，更新迭代，价值循环；您还要“吊着客户的胃口”，引导客户提前介入产品的生命周期，让客户永远享受最好的、最新的、最恰当价格的、快于市场的产品和服务；您还要把最时尚、最流行、最超前的想法，无论是顾客的还是自己的，把创新变成可以实现落地的流程和方法甚至是产品和服务。还有更有核心的营销就是“信心”，没有那种万水千山、万语千言、万重计策、万番艰辛决心是做不好营销工作的，当然也更谈不上“开源”！

刚才说了销售，实际上对企业而言，财务部门也是可以进行开源的！第一，可以从从保障型财务管理向战略型财务管理转型，为企业找寻更多、更优质、费用最低的融资性支持。尤其是在企业紧缩性财务管理时期，建议企业规避投资行为，把握好成本控制、风险与收益关，为投资决策提供客观的依据，同时也要确保企业流动资金安全。当然，也要想尽办法找寻更为安全、费用最省的融资性支持，为企业提供供血支持。第二，从事后型财务管理向预防性财务管理转型，合理避税，加强预算管理、避免财务风险。这里需要着重说明两个问题，一是企业财务工作人员需要加强企业财务预算管理，从根源上进行成本管理，一是通过对影响税收成本的要素进行客观分析和政策运用，最终实现税收效率快、税收费用最省的效果。第三，从事务性财务向管理型财务转型，提供更多的管理数据支撑。比如运用ERP大数据对企业内部生产制造数据进行分析，分析出各个机台的耗费时间、实际利用时间、产量、人数、效率/节拍和质量等数据，对工作损失时间、产品瑕疵、产量、质量进行综合性比对分析，为企业生产管理提供数据支持和进行决策提供客观依据。以上这三个方面，都体现财务管理的开源性，成本管理优化过程中财务部门不仅提供方案，也可以直接开源产生“效益”，也是大有可为的。

本章节主要讲述成本优化“开源”，欢迎大家关注快乐修道的文章。

系统集成公司怎么估值

如果没有上市，一般参考同类上市公司，同业绩规模的公司估值，打一定折扣。因为公司是1500万的小企业，如果要提升估值，应该看看有没有核心技术优势。

也可以采取未来现金流贴现的方法估值，如果公司给政府提供服务，收入比较稳定的增长。

个人觉得如果客户不是单一的政府客户，估值可以在2000-2500万区间。如果是出让控股权，还可以稍微有一些溢价补偿。如果技术上再有独门秘籍，那么估值到3000万也是可以的。

该如何有效的分析企业成本、管理与控制

为实现长期的生存与发展，中小企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是中小企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑中小企业生存；在市场好的时候，使中小企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为中小企业核心竞争力。持续不断的保持和发展中小企业成本优势，是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。

1战略成本管理的内涵

战略成本管理是将成本管理全面融合到中小企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对中小企业及其关联中小企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。

2战略成本管理的应用

2.1不同竞争战略下的成本管理

中小企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。

2.1.1信息收集成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。

外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使中小企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。

2.1.2价值链分析

价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。

中小企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。

以高新技术中小企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术中小企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。

2.1.3成本控制成

本领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成中小企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。

差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高中小企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，中小企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。

集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业丧失集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。

2.2利用战略性成本信息进行战略选择

在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助中小企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。

2.2.1环境扫描

SWOT是一种对中小企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。

(1)优势+机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，中小企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使中小企业获取更多的利益。

(2)优势+威胁。当中小企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要中小企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，中小企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求中小企业长期发展的机会。

(3)劣势+机会。当行业发展、市场需求机会来临，但中小企业成本优势不明显或未能实现时，中小企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。

(4)劣势+威胁。当中小企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。

2.2.2战略整合

瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个中小企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使中小企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为中小企业带来正的竞争优势效应。

中小企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，中小企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使中小企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。

此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使中小企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。

3战略成本管理的反思

3.1中小企业战略定位战略

成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以中小企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是中小企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是中小企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。

3.2信息技术支持

在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。

3.3战略成本意识

战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立中小企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进中小企业战略成本管理水平的提升。

战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。(徐晶晶,2019)

如何选择管理系统有哪些需要注意的事项

1、一定要选择适合自已需求的系统，这个需求可以是当前的，也可以是未来几年的。

2、既重品牌又不重品牌，这个软件品牌首先得有非常多的客户群体和经过时间考验的开发商，因为软件这个东西是要经过长时间大量客户的磨炼后不断的优化才会逐渐稳定，靠几个测试人员是没毛用的，不重品牌是针对第一条说的，适合就可以。

3、现在管理软件都是厂商开发，代理服务的模式，选对服务商非常重要，要去考查。

4、不要贪大求全，能满足核心需求就可以了

5、不要指望让人开发一套系统，这是非常痛苦的：）

就想了这么多，希望对你有帮助~

做企业都有哪些风险如何规避风险

做企业风险有以下几种：

第一:资金断裂的风险，大家都知道钱就是企业的血液，没有了资金，就很难存活下来，企业资金来源有，销售商品收到的收入，向银行借支，或者企业上市了向资本市场融资；

第二：金融风险，08年次贷危机发生的金融危机，影响甚远；

第三：税务风险，指因为企业某些行为触发税法，或者偷税漏税。

因此，企业要生存，毕业做强做大。

关于控制系统研发中如何处理系统市场风险？的内容到此结束，希望对大家有所帮助。