各位老铁们好，相信很多人对控制系统研发中如何处理系统设计的成本管理？都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于控制系统研发中如何处理系统设计的成本管理？以及非标自动化公司如何降低设计成本的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

如何处理固定资产一次性计入成本费用

这个问答是关于（财税〔2018〕54号）《财政部、税务总局关于设备、器具扣除有关企业所得税政策的通知》一次性计入成本费用的概念！

楼上一名注册会计师非执业会员都能把概念颠覆，出现明显的错误！笔者借此问答，将有条件的固定资产一次性计入成本费用的处理做详细介绍！

一、具体规定

2018年1月1日至2020年12月31日，企业新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧。

对所有行业企业2019年1月1日后新购进的专门用于研发的仪器、设备，单位价值超过500万元的，可缩短折旧年限或采取加速折旧的方法。

二、会计处理的难点及注意事项

由于新规允许条件固定资产一次性计入当期成本费用，在具体执行时，容易脱离固定资产传统核算规范！笔者建议，无论是否选择一次性计入当期成本费用，均应该先计入“固定资产”科目，然后再通过“累计折旧”一次性转入相关成本费用科目！

三、一次性计入成本费用会计处理

例：2019年5月1日，某企业新购进专门用于研发的新型设备一台，不含税价款100万元，增值税13万元。

1、笔者不认同的会计处理

借：研发支出—费用化支出1000000

借：应交税金—应交增值税（进项税额）130000

贷：银行存款1130000

这样的处理方法，脱离了固定资产传统核算方法！特别是固定资产管理或许出现重大盘损，对固定资产的监管出现重大缺失！

2、笔者建议的会计处理

购进时

借：固定资产—新型设备1000000

借：应交税金—应交增值税（进项税额）130000

贷：银行存款1130000

一次性计入当期成本费用

借：研发支出—费用化支出

借：管理费用

借：制造费用

贷：累计折旧

3、税法允许与内部核算

虽然税法规定可以一次性计入当期成本费用，但是企业内部根据权责发生制原则核算，二者之间必然出现重大差异。会计主体应该慎用一次性计入当期成本费用的处理！

四、综述

固定资产一次性计入成本费用，本质属于条件固定资产加速折旧的概念。采用一次性计入当期成本费用的处理，依然应当按照固定资产的管理和核算规范进行！会计处理方法建议用上述第2种。会计主体是否选择一次性计入当期成本费用的处理，应该根据会计主体的实际情况合理做出选择！

如何控制企业研发成本

控制研发成本是一个系统工程。

有很多公司觉得外包出去省钱省事，我告诉你，那样风险很大。

如果自己开发的话，需要建立好梯队，技术高低搭配的，高技术的人解决难题，低技术的人主要干活，然后要定好计划，并做好监督执行。如果人多还要考虑沟通管理，因为沟通不畅造成的无形损失也很大。

非标自动化公司如何降低设计成本

非标自动化公司要降低设计成本，可以考虑以下几个方面：

1.标准化设计：将一些相似的设备或机器的设计标准化，采用通用化的设计，可以降低设计成本。

2.模块化设计：将整个系统或设备分为多个模块，每个模块拥有独立的功能和接口，可以缩短设计时间和降低设计成本。

3.参考成熟方案：在设计时可以参考一些成熟的、已经实现的方案，借鉴、仿制、修改，从而降低设计成本。

4.选择合适材料和件：在设计时要选用合适的、经济的材料和零件，避免使用昂贵或不必要的部件，从而降低成本。

5.提高自动化程度：在生产或测试环节尽可能引入自动化工艺和设备，可以降低人力成本和生产周期，提升效率。

总之，降低设计成本需要在不影响产品质量和功能的情况下遵循节约用材、有效利用模块化和标准化设计的原则。

成本管理与控制

成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。

如何做到降低饲料成本

我是养土鸡的，我们做的就是低成本土鸡养殖，主要就是从降低饲料成本入手。

具体做法：一定要懂得配料。一个配方必须有蛋白质，矿物质，微量元素等，营养才算均衡。

这里提供一个配方：这个是针对土鸡青年鸡的：

玉米55%，豆粕20%，米糠15%，麸皮6%，预混料4%.

这是一个基础配方，其中的豆柏比较贵，我们可以通过发酵菜籽伯来进行代替。

当鸡的体重达标或者你打算养老鸡，我们还可以用基础配方+发酵料10-30%（发酵酒糟，发酵红薯，发酵豆渣），这样来降低成本。

有兴趣可以留言。

成本管理六种方法

成本管理方法

企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。

企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。

其中前两种是国内用的比较多的,作业成本法在国内刚刚应用.目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

成本管理的目的

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成：

1、成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。

2、成本计算是成本管理系统的信息基础。

3、成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。

4、业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

降低成本的方法

1、基于经验的成本管理方法

2、基于历史数据的成本控制方法

3、基于预算的目标成本控制方法

4、基于标杆的目标成本控制方法

5、基于市场需求的目标成本控制方法

6、基于价值分析的成本控制方法

成本控制手段

1、全面成本控制：全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

2、绝对成本控制：绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

3、相对成本控：相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

4、经济采购批量：经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

6、定额法：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

7、目标成本法：“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

8、成本控制即时化：成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

如何进行质量管理

企业仅仅做好质量管理还不够，更要做好全面质量管理。

全要素考虑（人机料法环测），全场景覆盖（研发、制造、供应链、售后等），全成员参与（组织中的全员），是全面质量管理的主要特征。

现如今大家都在提智能制造，其实中国还在中国质造的过渡阶段。

质量作为研发、制造和供应链管理的重要结果指标之一，必须被科学的管理。供应链管理中有一个质量成本10倍法则，供应商的质量问题对企业造成的损失，沿着供应链不断放大，每流经一个节点，处理成本就会扩大10倍。

我们以动力电池为例。

动力电池是一个系统工程。在设计过程中要考虑使用要求，进行精细设计和充分的实验验证；在制造过程中，要在确保产品性能一致性的同时兼顾成本控制；还要从全产业链和全生命周期来考虑性能、质量和成本的综合平衡。

在实际经营管理中，研发质量、生产质量、供应链质量、客户质量分布在不同组织架构中，彼此之间存在部门墙。组织规模越大，业务打通的阻点就越多，组织关系难以逾越，利益关系更难以挑战。

厂商要想突破成本和质量阻点，利用全面质量管理达成转型自救，就必须要去思考怎么实现深度闭环。

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借助PDCA管理方法

基于策划-控制-监测-改进闭环

我们搭建出企业全面质量管理平台

如此，方能用数据驱动交付，提升生产效率，降低制造不良，赋能新产品跨组织协同，缩短研发周期，提高响应市场能力。

聚焦研发质量指标，让质量经验流转

以研发质量闭环为例，我们为实际研发管理提供了一套行之有效的解决方案。

1）要预防、控制、管理质量，确定问题是首要目标

·问题出在哪里？供应商？还是关联零部件？——问题反溯中的发起问题可以帮助质量管理人员找到问题所在；

·通过问题严重度、发生度、探测度、复发率等要素及权重对问题进行分级判断；

·利用人机料法环测寻找直接原因、根本原因、间接原因；

·通过短期&长期对比实施措施验证，围绕研发设计、生产制造、过程检验等多个环节，实现预防&预警问题。

2）建立能够动态刷新的再发经验库至关重要

入库：反溯过程中产生的致命问题、严重问题将流入问题库，相对应的处理流程也将同步更新至FMEA基础库中，关联基础库中同类产品经验，协助设计工程师在设计之初就识别出潜在风险。

出库：当发生率在三个月内降为0或相关原材料不再投入使用时，这些已得到解决的问题会及时出库，免除冗余提醒，保证整个质量管理体系的精细化和高效率运行。

数字化工具，让人找事变成事找人

过去十年，动力电池朝着高端化、智能化、低碳化方向飞速发展，成本大幅下降，能量密度和车辆续驶里程显著提升，结构创新引领全球，传统工业软件的管理功用已不再适配结构和技术如此复杂精密的动力电池。

另一方面，生产要素无时无刻不在产生数据，身处低端产业链向中高端产业链转型的大背景下，数据能否顺利流通，业务流能否清晰建立，线上线下管理理念能否保持畅通，管理流程能够持续优化迭代，同样是考验所在。

要想解决这些问题，就要让数据发挥最大效能，集成全领域、全过程、全方位的信息。全面质量管理理念要想科学地应用落地，就必须要借助优秀的数字化工具。

一套优秀的数字化工具能实现对数据的高效利用，从实际业务场景出发，完成从“人看数据人找事”到“数据追人事找人”的转变，真正实现数据驱动业务、反哺业务，从而打造可持续的市场竞争力。

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