大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下控制系统研发中如何处理系统设计的绩效管理？的问题，以及和研发部绩效应该怎么做的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

如何对研发项目进行绩效考核设计

关系研发项目绩效考核的几点建:

1.一个项目的成立必须要是一个团队来完全，以及会产生跨部的协作。

2.项目绩效应该都有各部门的领导来定。

3.关于绩效均匀各部门的工作量来定。

4.项目绩效应该分三个阶段，第一阶段分发30%的奖金、第一阶段分发20%奖金，第三阶段投产后，销量大于10000件产品，合格率达到90%，再发放50%，另外追加发销量利润的3%，后期还可以拿到项目终生利润1%分红。

5.这样的话会大大提高项目按计划落实，如果没有按计划落地，延迟一天，将会扣除项目奖金1%，假如延迟一个月，将会扣除项目奖金的30%。

6.这样的话，员工与企业将会保持合伙人关系，或者是内部创业的关系，每个人都感觉是团队一份子，都有存在感，并且对未来充满信心。

如何解决绩效管理的难题

简单说几点！绩效考核，彰显出企业的实力，也是对员工的认可，尤其是针对混水摸鱼，吃大锅饭的人！我有以下两个想法。

第一，绩效考核一定要公正公平，多干多得！

第二，既然有了绩效考核，有人就会提出，我想多干，但是职位不行，没那么多活干！这个情况，应该推出，竞聘上岗，把占这好职位不干事，或不作为的人，顶替下来！这样上面的人有压力，下面的人有动力！

如何保证绩效管理体系的有效执行

绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么如何确保绩效管理体系的落地呢？可以从以下几方面把握：

一、要树立正确的绩效文化和理念正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。首先各级管理干部应将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。同时，不能简单的认为绩效管理是人力资源部和企业部的事，要充分认识到绩效管理是全员工程、系统工程，各单位负责人及综合绩效管理员是推行绩效体系的中坚力量，人力资源部在绩效体系设计及推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各单位、各岗位来进行绩效管理。再者，要充分认识到“平均主义”，“吃大锅饭”已远远不能适应现代企业竞争的要求，要通过公司网站、内部报刊、宣传栏、典型事件、经验推广会等形式设法形成“人人争上游、人人争先进”及“做好做坏不一样”的绩效理念。最后，要彻底摈弃为考核而考核的被动局面，绩效管理的最终目的是为了增强企业运营效率、发现不足、提升业绩。只有大家能自觉将绩效体系应用到日常工作中，积极落实绩效提升的各项要求，努力充当绩效体系实施及优化的急先锋，那么绩效管理体系才有落地的可能。

二、要充分重视试运行环节绩效管理体系是个不断完善的系统，不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。为了确保绩效结果的公平、公正性，也为了减少因绩效体系本身的不足而对结果应用带来的负面影响，非常有必要进行绩效的试运行。通过绩效的试运行，能带来以下好处：一是能让考核者与被考核者熟悉绩效的制度、流程，为正式实施绩效打下良好基础；二是能及时发现绩效体系设计中存在的问题并及时进行修正，如绩效数据能否收集、绩效指标的计算方法是否可行、绩效的目标值设置是否合理等问题，只有在试运行阶段才能真正反映出来；三是能及时发现绩效实施的配套制度和流程是否完备、被考核者的资源是否充分以及相应权限是否足够等；四是能根据试运行的结果发现绩效系数和绩效分数的对应关系是否客观，以有效确保员工的有效激励。总之，试运行是绩效正式开展的前奏，各部门务必高度重视，积极配合。只有把更多的问题解决在试运行阶段，那么正式推行才会更加顺畅，绩效落地才有保障。

三、要充分重视绩效计划的制定和监控绩效考核表体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。否则，仅有考核表而缺乏绩效计划的配合和支持，那么绩效结果只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，长期以往，极易形成绩效管理的形式化。因此，每位被考核者在签定绩效考核表以后应及时编制绩效计划，明确实现绩效目标的举措、资源支持等，并用绩效计划指导自己的日常工作，按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。只有这样，每位被考核者才能及时发现日常工作中存在的问题，并及时进行自查和纠偏。也只有这样，上级管理者才能对每位被考核者的日常工作进行有效监控。

四、要有充分、有效的绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。目前有些领导干部出现了不愿沟通、不会沟通或无效沟通的现象，这都会给绩效落地带来很大的隐患。各级管理者应采取“不重形式、重效果”的绩效沟通方式，紧紧抓住被考核者的绩效考核表和绩效计划，从考核表的下达到绩效实现过程的监控到绩效结果的应用，将绩效沟通贯穿始终。只有通过绩效沟通使考核双方就绩效考核表的内容达成一致、为被考核者实现绩效目标提供资源及技术支持、对被考核者存在的问题提供指导和帮助，那么绩效管理才能获得被考核者的认同，否则绩效落地无从谈起。

五、要不断创新绩效管理模式绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。这就要求针对不同单位的特点，在绩效考核内容、评分方法、结果应用等方面进行创新，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。比如，对行政系统的一些基层岗位，可能很难从部门KPI中直接分解指标，也很难找到一些符合这些岗位特点的结果性、定量化的指标，如果不进行绩效管理模式创新，而一味要求实行KPI考核，那么考核将不符合这部分员工的工作特点和业绩评价，结果自然会适当其反。因此，针对这类岗位特点进行绩效管理模式创新就显得非常重要，比如在考核内容上做些创新，重点考核这类岗位的主要工作和日常行为，重过程、轻结果，只要这类岗位的员工能按时完成主要工作并且日常工作中不犯错，我们认为绩效就是满足要求的，体现“不求有功，但求无过”的绩效创新理念，那么对这类员工的评价才能更加客观、公正。所以，绩效管理模式创新能使绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，最终有利于绩效的落地实施。

六、要充分重视绩效结果的应用绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。尽管绩效应用的前提是绩效结果的相对客观、公平，但是如果一味强调绩效结果的客观、公正而不去应用，不敢应用，那么绩效落地是不可能实现的。在绩效体系运行初期，对绩效结果在奖金分配、晋升等方面的应用可以采取逐步小幅挂钩，循序渐近的方式，至少让员工感到绩效结果在应用，绩效好坏对自己或多或少有一些影响，这能在一定程度上引起员工重视，从而推动绩效管理系统不断向前走。

七、要实现绩效运行的信息化公司的绩效管理系统涉及到的数据、信息是非常庞大的，如果不实现信息化，确实会给日常的绩效管理工作带来很多的不便，甚至于有些绩效信息的采集不通过信息化是难于实现的。因此，公司有必要建立信息化的绩效运营平台。借助该平台，可让绩效管理工具的应用更加便捷，方便绩效信息输入、绩效过程监控、绩效结果计算、绩效结果查询等。只有方便实用的管理工具才具有生命力，才能真正让各级管理者接受，也只有这样绩效落地才具备群众基础。

如何设计务实且实用的绩效管理体系呢

感谢邀请！我是【职场思语】，很高兴一起探讨管理问题。

在设计绩效管理体系过程中，要做到务实有效，关键要解决两个问题:一是两张皮的问题。也就是绩效管理体系与经营实际脱离、与人员管理脱离的问题。绩效管理体系的设计，不能只站在管理部门的角度去完成一项工作任务，而应思考如何通过绩效管理来促进企业经营目标的实现，有效激励和发展员工。只有与企业的经营有机结合，与员工管理有机结合，才能取得较好的效果。二是直线经理作用发挥的问题。绩效管理要想取得实效，没有直线经理的有效参与，是不可能的。好的绩效管理体系，应考虑经理人员绩效管理的观念、实际能力水平、考虑如何激发经理人员参与绩效管理的积极性。

现在，人们出行会经常用到导航软件，这就要设定目的地（目标）、选择路径（步骤）、选择驾车、骑车等不同的交通工具（措施）。使用过程中，还会经常关注还有多远？需要多长时间（评价）？当得知离目的地很近的时候（得到反馈），就会感到喜悦、高兴（得到激励）。其实导航软件的使用，与开展绩效管理有很多类似的地方，可供我们参考。相信，只要我们在绩效管理体系设计中，关注目标、步骤、措施、评价、反馈、激励等关键要素，并通过经理人员有效实施，就一定能取得较好的效果。

以上回答，供参考。我是【职场思语】。

研发部绩效应该怎么做

绩效考核指标来自工作分析，您不把研发部的业务流程描述出来，别人真的无法回答，只能给您一个模板做参考，请看图：

如何进行高效的绩效管理

1.制定同比环比指标；

2.目标一定是让大家跳一跳能够到的；

3.目标制定的规则要让大家知会，并且要有一半的人是觉得合理的；

4.奖惩要分明，完成指标和不完成指标一定是要有明显的区别（至少在个人收入上要有所体现）

如何才能做好绩效管理

绩效管理是一个复杂的过程，这个过程涉及到企业内部的管理模式，业务指标制定等等。那么，中小企业在做绩效管理的的时候，怎么才能做好呢？

首先，企业需要明确做绩效管理的目的。

如果本身团队的工作管理已经很顺畅，只不过需要通过绩效考核给员工增加一些额外的奖励，那么就只确认好怎么做绩效考核就行，也就是把考核指标和考核流程定义清楚就行。中小企业，不同行业的企业，岗位性质不一样。有的岗位偏向行为要求，有的岗位偏向脑力活动。如果偏向行为要求的岗位，不防多设定一些跟工作行为相关的数据指标。如果是偏向脑力活动的业务，不防设置一些偏定性或结果产出的数据指标。整体来说，不同岗位性质可能需要不同的考核指标。

在哪里可以看看同行业都在考核什么呢？可以在网上搜寻各种考核指标，也可以通过各种不同的绩效考核指标中看到。像是Tita，道一云这一类的的绩效考核产品里面，很多考核模板指标。像是tita上，还能支持大家一键引用考核指标。

其次，不要设定太过复杂的考核方案。

在刚开始推行绩效考核的时候，如果方案设计的非常复杂，就容易导致推进起来难度大，很容易失败。因此我们建议如果刚开始做考核，可以不用太过于复杂。比如简单的总结式考核就能满足。最简单的考核基本围绕两个维度，一个是工作业绩怎么样，还有一个是行为价值观是否OK。很多大的企业实际考核的时候重点就是这两项，而重点工作一般都用「总结式」来描述。员工可以自己总结最近周期内的重点产出，然后进行客观自我评价。

再次，我们建议中小企业在考核流程中，可以融入「同事评价」

同事评价能让大家更全面客观了解到员工的各个方面，通过每一个方面的考察，更全面评估这个人的工作，因此在考核的时候最好能够让同事参与到评估环节中。

小结

我们说绩绩效管理的目标是提升员工的动力，让员工更加高效高质量完成工作。因此在考核方案的设定中，一定要是简单、易用、可行的，而且要跟工作直接挂接在一起。

文章到此结束，如果本次分享的控制系统研发中如何处理系统设计的绩效管理？和研发部绩效应该怎么做的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！