其实控制系统研发中如何处理系统设计的品牌建设？的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解企业如何打造自己的品牌，因此呢，今天小编就来为大家分享控制系统研发中如何处理系统设计的品牌建设？的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！

如何规范企业的组织建设

如何规范企业的组织建设？

用麦肯锡7S系统思维模型规范企业组织建设

一、麦肯锡7S系统思维模型

麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型,如图1所示),指出了企业在发展过程中应该系统思考各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S系统思维模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素、风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S系统思维模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样处于重要地位。

7S模型体现的是一种系统性思维。企业需要通过7S要素,检验并完善自身的组织建设。可以说,7S要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,是确保企业长久发展的重要条件。(见图一)

（图一）

二、企业组织建设中出现的主要问题

组织是企业经营管理的支撑系统。不同企业所处的行业不同,但对于处在快速发展期的企业在组织管理方面还是存在一些共性的问题,主要包括:

1、缺乏长远的战略目标或战略方向不明确

许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长,也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际与执行力的不彻底,战略很容易变成一纸空文。

2、组织机构缺乏前瞻性

很多企业组织机构通常是根据其目前的业务特点或人员水平设计,这样设计的组织机构往往缺乏战略的前瞻性,必然增加企业的管理成本费用,降低工作效率。

3、处于人治状态,管理不规范,随意性强

大多数企业的管理者,都有一个共同的特点,就是管理者本人的权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策唯命是从的程度,这样增大了工作的随意性,加大了经营管理风险。

4、专业人才匮乏,人才储备不足

专业人才匮乏,特别是高级技术及管理人才的奇缺仍是制约企业发展的一个不可忽视的问题,人才储备不足是其持续发展软肋。

5、技能培训缺乏系统性

企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,其内容主要也是培训其工作岗位上的知识,而没有培训员工的心态、创新及提高思维能力等系统培训。

6、管理风格缺乏民主、科学态度

在企业,老板的行为影响更为直接,毕竟公司就那么大,老板能不能管好自己是非常重要的问题,不然很容易“上梁不正下梁歪”,上行下效。

7、价值观不统一,部门协同差,组织效率低

管理过程中部门之间“存在壁垒,推诿和扯皮”现象普遍存在,导致组织效率低下。部门协同差主要是由于企业没有形成统一的价值观、企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。

三、基于麦肯锡7S系统思维模型从整体情况出发完善企业组织建设

1、坚持以战略为指导。杰克·韦尔奇认为,战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。所以,企业必须坚持以战略为指导的组织建设和执行文化。企业战略的管理,应从以下几方面展开。

①自检。用SWOT工具分析法,对自身企业的运营状况进行检查。②设置企业发展目标。按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四大内容,逐步确定企业的发展战略目标。③战略的制订。将战略用文字、数学逻辑和方案的形式表达出来。④战略的执行与配套管理。展开与战略相关的培训,培养员工的企业责任感和使命感,从而形成强大的凝聚力和执行力。

2、选择合理的职能结构

战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,不同的战略是需要不同的组织结构与之相配套。以ＨＤ公司为例,在实施不同战略时,其所采用的组织结构也是完全不同的。①数量扩大战略阶段。ＨＤ公司在发展初期,外部环境相对较为稳定。在这种情况下,公司往往采用数量扩大的战略,即在一个区域内扩大产品或服务的数量。与此适应的是,公司的组织结构一般比较简单,只设置单纯生产或销售职能的机构。②纵向一体化战略阶段。随着ＨＤ公司的进一步发展,ＨＤ公司所遇到的竞争压力逐渐增大。公司于是制定了纵向一体化的战略。为支撑这一战略。ＨＤ公司采用多部门的组织结构,而各部门之间存在较强的加工或销售上的依赖性。③多种经营战略。在ＨＤ公司发展进入成熟期间,开始采取多种经营的战略,以避免投资或经营出现的风险,持续保持较高的利润。为了与这种战略相适应,公司形成总公司本部与事业部相结合的较为复杂的组织结构体系。

3、在制度上给予保障

企业的发展和战略实施,还需要以完备的制度作为其保障,而实际上,各项制度又是企业文化的具体体现。企业在制定制度时,一定要注意使之与战略相配套。对此可遵循以下几个步骤。

①明确制定和改善制度的依据、时机、目的等。②在调查分析的基础上,由各相关部门充分讨论,提炼企业精神、质量方针、服务理念等价值理念。③设计管理制度草案,反复修改后,由高层管理者审定。④制度试行、修订后予以全面推行,同时根据运行情况,制定配套措施。

4、拥有良好的人才储备

实践证明,人才是战略实施的关键。因此,企业应配备符合战略思想需要的员工队伍,为之进行合理的培训,并分配适当的工作。要做好人才储备,可以通过以下几种方法。①交叉岗位业务的技能培训。组织相近的岗位业务的技能培训,使部分员工能够掌握多项岗位的操作技能。②树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,同时加大培训考核力度,在坚持狠抓业务培训的同时,严格考核制度,真正做到“能者上,平者让,庸者下”。③基于职业阶梯发展的培训。不断以更高阶梯的能力目标来设置员工的系统培训课程。④实施轮岗。让员工不断熟悉更多岗位的业务,形成公司内部一人能承担多岗业务的状态。

5、提供系统化的技能培训

在执行公司战略时,需要通过严格、系统的培训,使员工掌握一定的技能。对此,可以从以下几方面展开。①系统化培训。针对每个工作岗位所需要的全部工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使岗位人员达到该岗位所需的全部工作能力要求。②模块式技能培训。为每个具体岗位编制工作描述表,确定该岗位应该具备的全部职能。再把这些职能划分成各个不同的工作任务,以每项工作任务作为一个培训模块,对员工进行针对性培训。③岗位培训法。针对相关岗位人员所必需的知识、技能、解决问题的能力和工作态度等方面,由企业主管负责进行系统化的指导。

6、坚持合理的管理风格

管理者的管理风格可以影响整个组织的运行和变化,这对公司是否健康发展,会产生巨大、无形的作用。通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。所以,管理者应坚持适合本企业的管理风格。对此,可以参考以下五个步骤来执行。①第一步:把握好改变的时机。一般而言,处于发展初始阶段的企业最紧迫的问题是生存问题。在企业顺利渡过生存危机,管理者就需要考虑管理升级的问题,有意识地树立自己的管理风格。塑造和改变管理风格的契机,一般都是在发现新的增长点之时。②第二步:提升员工队伍的适应能力。企业要注意培养员工的素质、能力和态度,以此来提升员工队伍对管理风格的适应性。③第三步:提高管理者自身的素质。管理者自身也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业管理者而言,要遵从管理角色的转变,就必须改变自己的心态,如权力分配后产生的失落感等。④第四步:给予员工合理的利益分配。企业应合理地考虑员工的利益,通过多元化的薪酬、福利等措施,平衡员工与企业之间的利益关系,以形成长久的利益共同体。⑤第五步:健全企业决策机制。只有健全企业决策机制,才能保障企业管理体系的执行,才能形成本企业的独特管理风格。

7、塑造共同的价值观

战略是企业发展的思想指导,只有企业的大部分员工都感悟了这种思想并用其指导实际的工作行动,战略才能真正得到成功的实施。要培养企业员工共同的价值观,应从以下五个方面来进行。①确立企业的核心价值观念,为企业的发展做好战略服务。②提升企业的整体形象,塑造良好品牌形象。③树立优良的企业精神,激励员工形成共同价值观念。④树立榜样,重视劳模或先进的带头作用。⑤加强企业思想道德建设,完善企业内在约束机制,为提升综合竞争力提供保证。

四、全文总结

7S系统思维模型中的七个方面,以共同的价值观作为基础,其它6个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,硬件和软件同样重要。只要系统全面地分析内外部环境,在硬件和软件方面同步提升自身的内功,企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮！

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如果你现在是一个手工作坊的老板，怎么才能把它做大，做成品牌

这个问题就是我现在面临的问题。不同的是我不是老板而是自己一个人的作坊。做的是木艺手工，并且是做了五六年了。

这五六年里做过很多种工艺。从开始的根雕茶台，木拼画，木旋，底座等等……到现在的手工挖盘。或许是做的太杂，到现在也还没见成效！

入驻头条也就是想找个出路。经过一年多的耕耘，也得到好心人的指导，现在已基本清楚以后自己的路该怎么走。也就是该去做什么。以下谈谈自己对你这个问题的想法。

首先就是得定位自己的作品，手工的东西个人认为还是得从生活工艺这方面发展。生活工艺其实也就是人们日常生活中所需要的。几乎天天用得到而又最容易被忽视的。集实用而又有一定的观赏性的生活用品。以这个为中心点，围绕这个中心点发展系列的产品。

这也是头条上的一位老师教导的。他看到我做的手工小茶盘不错，之后联系加微信作了指导并告诉我围绕“茶”来做相关的东西，所以现在我也一直在摸索。

当然这是一个漫长的过程，手工的东西不但是用手做，更多的得用心。但是当你能做出几个系列的作品并被人们接受时，也可以说是成功了！到时再招学徒就可以做大的！

至于说怎么做自己的品牌？个人认为两方面，首先是要做有自己风格的东西！当自己的作品达到上面所说的也就是被人们认可，这时还得去注册商标，并有自己的商标标示。(也叫log)。最好的就是在自己的作品上有自己的商标标示。也就是自己的品牌了。

以上是个人的观点。不对之处请指正。图片是我的手工作品！

华为、小米、OPPO、vivo等公司为什么不联合成立一个手机操作系统研发公司

商业规则的建立不是靠一时的冲动，现在华为公司遭到了美国政客的禁令，外界对于华为普遍有着比较担忧的状态，从昨天任正非接受采访所表现的底气看，华为公司公司对于当前的形势以及该如何去做，已经有了清晰的认识，并且在很早之前就准备了应对方案，从任正非的谈话中可以明显的感受到一种超级大的格局，从纯正的企业的角度考虑即使是美国的公司也不希望失去华为公司这样的优质大客户，华为公司的业务能力越来越强，带来的更加丰厚的订单，从美国本身出发对于本国企业没有任何的好处，而且还会造成信誉的下降，对于后续公司的发展非常不利，其实很早之前欧盟已经开始尝试去美国化，虽然欧盟是美国的盟友但是在很多核心利益上也是寸步不让，让很多的欧洲国家寒心。

总体来讲美国的这次单方面的制约华为公司对于全世界科技来讲是一种退步，未来全球化是一种大趋势不可逆的状态，即使未来有很多不确定的因素，谁也不可能改变的事实，不可能一家或者几家企业把整个的产业链条全部给做了，也不符合产生规律，但是真正到了危机的时候还能不被别人卡脖子这就是实实在在的强大，中国的综合国力在日益强大这是不争的事实，不是你美国能不能接受的事实，这也是客观存在的，华为公司的5G技术也不会因为美国的打压就停止了当前的行动，如果激发了华为公司员工的斗志，反而能更加促进企业的发展进步，现在的华为公司已经是一个全球化的公司，单纯的一方面的禁运很难完全的卡脖子，不可能把所有的路都给堵死，如果真的到那种程度，美国公司至少很多已经不存在了，这本来属于一件逆向行驶的事情。

回到正题操作系统系统不仅仅是技术层面的问题，关键还是生态链的建立，换句话讲如果操作系统出来了，这么多的应用谁来给你搞，并且大家是不是认可这种操作系统，这都是一种未知数，三星着这种巨无霸也尝试过自己组建操作系统团队到现在也没弄出个成绩来，这次对于华为公司而言是一种非常大的挑战，但在构建生态链方面国内的还真是有一定的底气和实力，现在的中国的互联网公司的群体并不弱，不用达成什么联盟如果靠这些互联网巨头推进这个操作系统的生态链，倒是可以做的事情，也是合情合理的事情，至于是不是要组建一个公司，这种想法有点理想化毕竟每家公司的方向以及出发点都不同，但是大家为了不被别人卡脖子可以在生态链的构建出一把力，毕竟以当今中国的软件应用开发实力，还是非常轻松的事情，举个简单的例子，如果华为公司构建了自己的操作系统，国内的企业把对应的应用开发出来，如果真是能够这样生态链的建立真就不是什么难事。

通过这次事件也能折射出中国的很多核心技术积累还是不够，我们平时要做的事情还是非常多，如果卡脖子的不是华为公司，很多公司直接就完蛋，根本没有任何商议的余地，所以也警示很多企业家不要总想着如何去挣钱，还要居安思危不要等着被别人卡脖子的时候才去想着怎么去做。不要总想着跑马圈地企业要健康稳定的发展需要的持续不断的科技创新以及未雨绸缪的大格局，这点华为公司给我们做出了很好的榜样，自尊和底气一切都来源实力，落后就要挨打。

坦白而言现在国内程序员的数量和质量都已经到位了，在时机成熟的情况下构建自己的操作系统生态圈已经变得越来越这个可能，这种东西都不是靠一家公司的努力，需要赶上一个历史的机遇这次未必不是一个好机会，当初安卓的在推广之处也是到处游走于各个大公司之间，起步总是艰难的，如果真的利用这个机会构建出生态圈的雏形，不见得是一件坏事，从骨子里讲谷歌公司也不希望看到今天的局面，欣喜的是华为公司有条不紊的进行着自己的应对策略，这也是一个超级大公司实力的体现，每次任正非老爷子出来讲话都能给人带来巨大的正能量。

希望能帮到你。

如何设计一个属于自己的商业模式

感谢邀请；以下为《创业行动家》飞哥问答时间。

盈利模式由什么因素决定？

我个人认为这里主要有三个要素，需求、产品、利润率。

隐性需求发现阶段

没有需求就没有买卖，然而需求并非用户直接告诉你的，而是在商业行为中不断洞察消费者行为、心理变化的结果。

举例。当年马化腾打造腾讯，是受到国外一款ICQ的社交应用的启发，然而，大家彼此都是跑马圈地起步阶段，对未来的盈利模式都很模糊，迟迟找不到盈利点。

通过对核心人群的观察，发现刚开始用qq的主要以青少年为主，他们用qq主要解决陌生人交友的社交问题。然而在网络虚拟环境中，无法识别一个人的真实身份与个人影响力的，可社交本质是有秀实力，展示个性自我的成分存在的。

产品呈现阶段

当有了明确的用户需求以后，就需要创业团队打磨出令人满意的产品。产品越是具备独特性、稀缺性、个性化特征，收到用户热捧的机会越大。

因为在腾讯上的基础功能都是免费，所以为腾讯积累了大量的用户。为了实现通过增值服务实现盈利的最终目的，腾讯针对这一部分会员设置了增值服务，因此qq会员、靓号筛选、qq秀等功能的出现，就水到渠成。

探索利润率支撑点

一个好的盈利模式，在商业上不仅能形成闭环，同时有着极好的复购率，这些因素往往导致企业最终盈利结果。

盈利模式改如何优化？

商业模式优化，对定位群体进行再次定位。

举例，当年百度的定位是给一些网站做搜索引擎的后台支持，虽有利润但业绩得不到太大的突破，无法找到最终产生量变的盈利模式。

当时李彦宏转型成搜索竞价模式，等同于跟服务的网站抢广告业务。但为了百度的长远利益，李彦宏最终选择了放弃网站后台服务转而直接面相广告主，给百度带来了巨大的利润。

价值链再造提升整体竞争力，适合竞争比较激烈的领域。

比如手机、电脑、家电、超市，都是属于竞争白热化行业，没有太大的技术性差异，主要的竞争是产业链成本的竞争，谁能让这个价值链上的成本更低，谁就掌握有效占领权。

像雷军的小米模式，戴尔的直销模式，沃尔玛、国美、京东都属于压缩成本，反馈用户的这一范畴。

盈利模式设计需要结合行业特点，用户群体需求变化而设计并非一成不变。

欢迎订阅头条号，创业行动家提问创业话题…

作者：司业飞

有梦想就行动，开启创业头脑风暴；创业者交流提问、报道、投稿。获取转载授权，维权骑士签约作者司业飞的公众号原创文章，未经授权，禁止转载，侵权必究！

企业如何打造自己的品牌

格勤教育创始人，李青东老师倾情为所有勤商会家人分享了企业管理层存在的营销误区。在大多数公司，管理派和营销派始终处于战争状态。两种思维的差异实质是“常理”和“营销感觉”之间的差异。其核心差异在于：

1、管理派重事实，营销派重认知

管理层注重的是实情和数据，而对营销派来说重要的不是事实，是消费者心智的认知。前者认为改变了现实就会改变认知，而后者认为改变认知是世界上最难的事情。

2、管理派关注产品，营销派关注品牌

3、管理派想拥有品牌，营销派想拥有品类

品类是一座冰山，冰山大小和深度决定了品牌的价值。消费者用品类来思考，再用品牌来表述品类的选择，两者是联系在一起的。营销派首先关注品类，其次为品牌；而管理派看重品牌的数字价值。真正的强势品牌是主导品类的，品牌只有在代表品类时才有价值。随着品类消亡，品牌也将消亡。窄而深的品牌不会轻易被对手击败。冰山融化时应该去发现新冰山，而不是试图拯救。

4、管理派要求更好的产品，营销派要求不同的产品

管理派想用更高效率更低成本生产更好的产品，但更好从来不会奏效。品牌要的是新颖而不同。关键是创造新品类，并创建这个品类的品牌。一个新品类需要一个新的品牌名。

5、管理派主张完整的产品线，营销派主张狭窄的产品线

当你用同一个名牌来命名所有的东西，他就很难代表任何一个。不要一个意图推动全面产品的毫无意义的整合性的标语。每个品类应有自己的战略。营销的首要目标是主导一个品类，在消费者心智建立起有代表性的认知。

6、管理派扼杀新品类，营销派开创新品类

新品类的建立，意味着一个时机的到来。营销派认为营销活动可以创造一个使得品类建立者获益的新品类。必须以动态的观点看待一个品类，敏锐判断是既有品类改良，还是新品类的出现。

7、管理派倾向于品牌扩张，营销派倾向于品牌收缩

品牌收缩是指“聚焦”于新的机会，这样有利于提升运营能力。决定企业成败不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。增长的意义并不完全相同，核心业务上的增长会加强品牌力量，核心业务之外的增长则消弱品牌力量。当竞争微弱或不存在竞争时，品牌延伸当然能起到作用；但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。

8、管理派期望“爆炸式推动品牌，营销派期望缓慢建立品牌

快速发展起来的新产品最终会变为一种流行。当你企图改变人类最基本习惯时，你需要用公关来推动。公关应集中于一个狭窄细分，让人觉得正在发起一种趋势。

大公司也是慢慢起飞的，不要期望立竿见影的效果。

9、管理派偏好单品牌，营销派偏好多品牌

时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。如果这个变化意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。品类的发展趋势是分化，而不是融合。一个比较好的分销策略是从狭窄的渠道开始的，通常是单一渠道。小公司要先集中资源在单一品牌上，接着推出第二个品牌。

10、管理派认同复合品牌，营销派认同单一品牌

当顾客面临选择是，大部分人都会使用一个品牌名字。要避免将公司名称加在产品品牌上而消弱品牌力量。每个新品类都是建立新品牌的良机。两个强势的品牌名字会相互抵制的唯一解决方法就是将一个强大的品牌名字和一个弱势的“类属型”品牌名字放在一起。复合品牌就像一个跷跷板，如果一个品牌提升了，另一个品牌就会下降。

11、管理派使用抽象的语言，营销派使用直观的语言

营销策划的终极目标是在心智中占据一个词汇。建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌，二者缺一不可。右脑营销派很少脱离视觉形象而单独考虑语言的表达，而左脑管理派则经常会选择一些抽象的概念，如“质量，可靠性能，优质服务......”。钉子，语言表达上的决策；锤子，视觉形象的决策。视觉这把锤子只有在遇见尽可能简单、直白、明确的语言表达时，才能发挥最好的作用。

12、管理派要传播，营销派要定位

传播是通过一个媒介向潜在顾客传达信息。营销并非传播，营销是定位。最好的广告是传播品牌的精华部分，而非面面俱到。只传播绝对必要的信息，你不需要传播过多的信息来建立一个品牌。一个好的产品不一定就可以创造一个好的认知。要从受众角度看传播问题，知道太多会破坏进程。

13、管理派力求首先进入市场，营销派力求首先进入心智

一个真正的品牌名会成为它所在品类的代名词。成为“第一”，是指第一个进入顾客心智，而不是第一个进入市场。营销就是把心智中的空洞填满。当你面临建品牌和创业绩之间的选择时，最好把焦点放在品牌的建立上，这样，业绩也会跟上。

想做一个自己的品牌，该从哪方面入手

想做一个自己的品牌，需要很多的准备工作以及后期的运营，宣传和维护。

首先你要有品牌就要有自己的一个产品，这个产品可以是具体的商品也可以是某种服务。

然后根据你产品的特性，你要给你的产品起一个名字设计一个logo然后进行注册，这里我们对于注册商标多讲几句，商标注册是对知识产权的保护，也是对日后宣传和维护有助益，商标的注册一般要持续一年多，如果不明白可以找一些中介机构来做价格也不贵。

最后，有了产品有了商标了之后，就是对产品进行包装、宣传了、营销开拓市场、以及维护，还要考虑经营过程中的资本投入以及资本运营问题。

总之做一个自己的品牌是个很复杂的事情，但创业如果想好了就去加油做吧，有信心才能-成功。

华为HUAWEI这个牌子怎么样系统是华为HUAWEI公司自己研制的吗

大家都知道华为是有一家有名的手机厂商，目前在中国是市场份额已经达到第一，截止到2018年底在全球现在的华为手机出货量已经超过苹果排名第二，仅次于三星电子，华为是不甘心做第二的，目标是手机份额在2020年超过三星达到世界第一，其实手机在华为的产品中不是最主要的，华为的主业通讯技术华为早就已经做到了世界第一。全球已经有超过25亿人每天使用华为的设备通信，即使在通讯技术的起源地欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有6百家运营商，营收超过70%成来自海外！所以他被誉为民族脊梁和国家骄傲，让我们看看他骄傲的资本。

第一、企业收入

2017年华为的营业额达到了6036亿人民币，同比增长15.7%；2017年净利润为474.55亿元，同比增长约为28.1%。在世界五百强中华为本次排名为第83名，营收几乎相当于中国BAT（阿里、百度、腾讯）的总和，；BAT通过“合理避税”每年纳税总和为200亿，华为自己纳税就达到了400亿；2018年华为营业收入预计达到7000亿人民币，首次超过1000亿美元，文居世界五百强前50名，其中超过70%来自于海外。高科技企业，他是中国最大的民营高科技企业，而且这是华为不上市、不融资情况下取得的业绩，

第二：科技实力:

华为的强大不仅仅是因为营业收入高，其科技研发的力量在国内也可以说是无可匹敌的，在国外也有着挑战世界巨头的能力！据欧盟委员会“2017全球企业研发投入排行榜”显示，华为以104亿欧元超过95亿欧元的苹果，排名全球第六、中国第一。截止到2017年，华为研发员工共计8万人，其中有1万名博士，几十名俄罗斯数学家，研发人员占公司总人数的45%，2017全年研发投入897亿，占总营收的14.9%，近十年累计研发投入3940亿元，累计获得专利授权74307件；其中，90%以上专利为发明专，。是TOP50企业中唯一一家中国企业，目前华为公司5G通讯核心专利排名全球第一，核心专利超过1500件，2017年底华为官方在世界知识产权日这一天发布了一个惊人的数字74307，是华为迄今为止的专利许可证的份数。其中包含了64091项是申请的中国专利，48758项是申请的外国专利。

第三：纯正的中国血统

华为是一家不上市的高科技企业，因为没有外部人持股，所以他是纯粹的民族企业，甚至比我们处于垄断地位的的四大国有银行，两桶油血统都纯正，他们都有国外资本进入，每年的大笔利润都要分给国外的企业。我们也都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，反观我们的华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，在这个物欲横流的社会，已经成为一股清流。试想一下如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东可以分分钟取而代之，但如果中国没有了华为，又哪一家公司可以替代？如果华为不能作为民族脊梁和国家骄傲，又有谁可以？——联想？可以吗？

华为手机多年来一直使用的是谷歌公司的安卓系统，但是这是一个高度垄断市场的美国企业的，以美国企业动辄就制裁别人的德行，华为是留有后手的，华为一直在研发自己的操作系统！能够随时可以自用，自己的命运要掌握在自己的手中这是华为生存的根本法则

好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的控制系统研发中如何处理系统设计的品牌建设？和企业如何打造自己的品牌问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！